打造金字招牌的質(zhì)量提升年
——嚴(yán)字當(dāng)頭、責(zé)任追究
董事長(zhǎng) 林建江
回首2011年，我們走過(guò)了不平凡的質(zhì)量管理之路，質(zhì)量損失成本還居高不下，占銷售收入的比例高達(dá)3.55%，客戶投訴頻繁，這嚴(yán)重威脅到銷售市場(chǎng)的拓展；威脅到我們員工的經(jīng)濟(jì)收入與個(gè)人發(fā)展；威脅到我們公司的強(qiáng)大與發(fā)展。眾所周知，任何企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)都離不開“產(chǎn)品質(zhì)量”的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)終將在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中消失。而產(chǎn)品質(zhì)量作為最難以控制和最容易發(fā)生的問(wèn)題，往往讓我們小則退貨賠錢，大則客戶流失，長(zhǎng)此已往，也就看不清塞納的明天了。因此，抓質(zhì)量管理勢(shì)在必行，公司確定 2012年是品質(zhì)提升年，我們的質(zhì)量管理方針：“嚴(yán)字當(dāng)頭、責(zé)任追究”。
過(guò)去，很多質(zhì)量問(wèn)題與質(zhì)量事故的產(chǎn)生，都是由于我們對(duì)于新客戶開發(fā)的重視程度不夠；由于未嚴(yán)格執(zhí)行文件要求做好產(chǎn)品的首檢與抽檢工作；由于過(guò)程質(zhì)量控制不合理；由于對(duì)于發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題不重視；由于僅靠習(xí)慣和經(jīng)驗(yàn)做事等等；嚴(yán)格講，是我們責(zé)任心的缺失。
如何有效的將質(zhì)量提升年活動(dòng)落到實(shí)處，降低質(zhì)量損失成本，這給我們提出了重要的課題，這要求我們：全面進(jìn)行質(zhì)量意識(shí)的教育培訓(xùn)，提高全員的工作質(zhì)量，達(dá)到人品、產(chǎn)品、企品， 三品合一；嚴(yán)格執(zhí)行工藝規(guī)程，力圖客戶交樣100%合格；嚴(yán)格執(zhí)行自檢、互檢、專檢的“三檢”制度，各級(jí)主管為質(zhì)量第一責(zé)任人，質(zhì)控人員實(shí)行一票否決制；建立暢通的質(zhì)量信息傳遞渠道，保證及時(shí)解決質(zhì)量問(wèn)題，及時(shí)結(jié)案；進(jìn)行不良品的有效控制，對(duì)問(wèn)題的處理必須堅(jiān)持“三不放過(guò)原則”，即：不良原因分析不清不放過(guò)；未制定糾正、預(yù)防措施不放過(guò)、責(zé)任人未受處理和教育不放過(guò)。
我們必須有敢于承擔(dān)責(zé)任的勇氣，積極尋求解決問(wèn)題的方法，堅(jiān)決杜絕責(zé)任面前找借口，相互推諉的懦夫行為。必須打破各部門之間的界限，緊密聯(lián)系與積極溝通，面對(duì)問(wèn)題，不是那某部門或那某人的責(zé)任，而是我們共同的責(zé)任，這個(gè)責(zé)任貫穿于生產(chǎn)和技術(shù)的全過(guò)程（設(shè)計(jì)過(guò)程、制造過(guò)程、輔助過(guò)程和使用過(guò)程），真正切切地讓我們的管理者和操作人員明白：團(tuán)隊(duì)成功才是真正的成功；下一工序就是客戶；質(zhì)量是設(shè)計(jì)與制造出來(lái)的，而不是檢驗(yàn)出來(lái)的；只有大家從每個(gè)小小環(huán)節(jié)去考慮去改善去注重細(xì)節(jié)，綜合起來(lái)才能做好產(chǎn)品品質(zhì)，僅有如此，我們的品質(zhì)才會(huì)從事后的處理、落實(shí)，推進(jìn)到過(guò)程的控制與管理，從而發(fā)展到事前的把關(guān)和預(yù)防，實(shí)現(xiàn)真正意義上的全面質(zhì)量控制，最終將質(zhì)量提升年活動(dòng)推向高潮，打造金字招牌的質(zhì)量提升年。
